사업을 다각화하는 이유는 소비자들의 다양한 기호를 충족시킬 수 있는 상품을 구비해 놓으면 더 많은 고객을 끌어들일 수 있는 장점이 있기 때문이다. 옆 매장이 신제품을 내놓으면 경쟁에서 뒤처지지 않기 위해 제품의 가짓수를 늘리는 전략을 쓰기도 한다.
문제는 사업 다각화가 만능처방약은 아니라는 점이다. 불처럼 잘 사용하면 ‘수익’이 되지만 못 쓰면 ’손실‘이 된다. 월스트리스 역사상 놀라운 수익률을 올린 피터 린치도 ‘다각화’는 ‘다악화’라고 경고한 바 있다.
새로운 상품이나 서비스를 도입할 때는 연구기간과 자본, 노력 등이 필요하다. 이제 막 발걸음을 뗀 스타트업이라면 다각화해서 얻는 이익과 손해를 저울질해 봐야 한다. 빌 메케크니가 고민한 내용을 곱씹어 볼 필요가 있다. “여러 유형의 고객들을 유인하기 위해 다른 상품을 내놓을 수 있다. 이처럼 목표에서 한눈을 팔았을 때 내가 잘하는 일과 핵심 고객을 잃게 되는데 얼마나 시간이 걸릴까?” 사업 분야를 넓히게 되면 초점이 흐려져 기존의 것도 잃을 수 있다.
준비가 미흡한 상태에서 문어발식으로 사업을 확장하면 심각한 실수를 저지를 가능성이 높아져 주의가 요구된다. 억만장자 워런 버핏도 자신이 이해하지 못하는 사업에는 주식 투자하지 않는다고 말한 이유다. 또한 브랜드 이미지가 너무 복잡해지면 고객은 기업을 어떤 식으로 기억해야 할지 난감해 한다. 반대로 정체성이 강한 기업은 조직 내 목적의식과 소속감, 직원의 충성도와 참여도를 높일 수 있다.
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